事業戦略や経営戦略を理解し戦略事例を学ぶ

事業戦略とは何か、経営戦略とは何か、戦略の市場や種類、形や位置づけなど、しっかりとした内容を学んでいこう

事業戦略や経営戦略を理解し戦略事例を学ぶ

記事の内容
戦略と言っても、どのような事を考えればいいのか?経営戦略と事業戦略の違いをしっかり把握し、事業に活かせるように内容を説明します。事業例ではGoogleの戦略を詳しく解説します

経営戦略とは

戦略の定義は、元は軍事用語であり、勝つための大局的方策です。組織の長期的な目的や、目標達成するための主要な方針や計画の事です

持続的敵競争優位を達成するためのポジショニングを構築し、市場の中の組織としての活動や長期的な基本的設計。人によっては戦略の定義は多少異なる点にも注意です

ここでは企業戦略としての解釈で解説していきます

戦略と戦術の違い

戦略とは、広い視点で中長期的な期間で構築し、最適資源配分を決めることです

戦術とは狭い視点で短期的な期間で構築し、最適資源配分を決めることです

株などがいい例ですが、その日限りや、数日以内の取引などは戦術となります。何年もかけて、取引の構築を考えることが戦略になります。

イメージ的には、10年の大きい枠組みを戦略の籠、その籠の中に1年おきの10個の戦術が詰まっていると考えてください。

小さな戦術はやがて大きな成果を上げる戦略になるということです

経営理念と経営ヴィジョン

経営理念
まず存在理由です。何のために存在するのかを定義します。創業者の思いや創業の精神などがあります

経営理念の特徴として、環境が変化しても変わらない、企業経営の最上位にあるものです。企業によって呼び方や、位置づけは多少なり異なります

社長室などにある額縁の中に、習字か何かで『お客様は神様』みたいなことを書いているようなものです。今はそんな時代ではないですが、イメージ的にはそんな感じです

経営ヴィジョン
より具体的なあるべき姿です(経営理念を具体化したもの)

達成したい将来像や目指すべき中期的なゴール

ヴィジョンを打ち出す意義は、『方向性が明確になる』『成果に結びつく』などがあるからです

ヴィジョンを打ち出せば社員や役員に、会社は何をやろうとしているのか明確になるからです。道筋があると分かりやすく、社員も目的を失わないということです

ではこの2つを定義を明確にしたうえで、戦略を考えます

戦略を考える

ドメイン戦略を定義し、資源配分を決定し、競争ポジショニングを行うことです。

つまり、どの事業領域で、どのような財やサービスを提供するのか、それにどのくらいの経営資源を配分するのか、どこに自社の財やサービスの優位性を置くのか。を考えます

戦略を考えるには、3つの戦略を具体的に考えます

  • ドメイン戦略
  • 資源戦略
  • 競争戦略

ドメイン戦略

ドメインとは範囲の事です。ネット用語などで聞いたことはあると思いますが、ここでは事業の範囲を考えることです

いま事業として何を行おうとしているのか?
将来何を行うのか?
をおこなわないのか?(やめる決断もかなり重要です

ドメイン戦略を考えるのあれば、3つ確認しておくことがあります

自社の強みを活かせる領域かどうかを確認する。成長市場が拡大できる領域かどうかを確認する。参入の余地があるかどうかを確認する

資源戦略

資源を最適に配分することが目的です。経営資源とは何か確認しておこう。全部で6つあります

  1. ヒト(人的資本)
  2. モノ(物的資本)
  3. カネ(金融資本)
  4. 知識やノウハウ
  5. 技術力
  6. ブランドや信用

もし社内の資源が足りていないのであれば、外から調達する。どのタイミングでどれぐらい投入するのか。調達、貯蓄、配分をどのように分配するかを考えましょう

重要
最適資源配分とは、限られた資源を、最大の生産性を高めるために配分することです

競争戦略

完全競争市場の中では需要と供給は市場価格で決まってしまうので、自分の都合の良い価格で売り出すことは出来ません

詳しくはこちらの記事へ

需要供給曲線を分析し分かりやすく解説

2019年1月7日

競争の中で重要になってくるのが以下の4つです

  • 自社が提供する財やサービスの強みは何か?
  • 他社の財やサービスと何が違うのか?
  • 競争上の優位性をどの部分で見出すか?
  • 立ち位置はどこか?
ニッチ産業
競争のない未開の開拓市場ブルーオーシャンを見つけることが出来れば、かなり強みになる

ドメイン戦略、資源戦略、競争戦略の3つの戦略は強く連携していることを理解しておくように

事業戦略とは

個々の事業において、どのような優位性を構築し、市場が求める付加価値を創出するのかというシナリオを考える。手順は

事業特性の把握⇒事業経済性を把握⇒自社経済の分析

事業戦略は漠然と考えるのではなく、要点を絞って、分析と環境を把握していきましょう

事業特性の把握と事業経済性の把握をアドバンテージマトリックスを使って解説します

アドバンテージマトリックス

事業特性を把握するために事業を分散し、分析する手法です。ボストングループが開発した手法です

4つの事業型を詳しく説明していこう

分散型事業

競争要因数は多く、優位的構築性は少ない

戦略変数が多く、圧倒的な競争優位性の構築は難しい。(飲食店やアパレル業界)

戦略変数が多いということは、競争する手段が多いということです。飲食店で言えば、料理の種類、素材の原料、価格、味の質などです。アパレルであれば、服の種類、服の素材、季節の服、男性女性などです

競争要因が多いものは、優位性構築ができないのです。市場が成熟しているため

手詰まり型事業

競争要因数は少く、優位的構築性は少ない

事業規模も競争優位の源泉にはならない。独特の付加価値の創出も困難な状態です

事例で言えばセメント業界が限界にきています。どこの会社も品質に差が無く、大量生産で売り出すことができないためです。セメントの品質は建物を構築するために質の基準は決められています

ごまかすこともできず、かつ、消費者に売ることが出来ないので、市場規模自体が打ち止め状態になっています。参入する価値がない

特化型事業

競争要因数は多く、優位的構築性は大きい

競争要因が多く、競争優位性の構築が可能(医療品業界、計測機器業界)

特化型事業というのは、専門分野の領域なので深く突き詰めることができます。医療の例で言うと、誰でもできるわけではなく、研究と政府の許可、配合や副作用など、スペシャリストじゃないとできないため、他の人が簡単に参入できないため、優位性が圧倒的に支配できます

計測機器もそうですが、中身は誤差を測る計算やプログラムは精密であり、衝撃に対してかなり気を付けないといけないぐらい、デリケートな機器です。この分野も、誰でも参入することが出来ず、優位性が確立できます

規模型事業

競争要因数は少ない、優位的構築性は大きい

事業規模の大きさが、競争優位性の源泉になります。戦略変数は比較的少ないです

自動車産業など半導体業界などがこれに当てはまります

自動車業界などは、顧客を多く獲得することが出来れば、事業規模を拡大させて行けます。各地方に店舗を置くことで、顧客の拡大は更に広げることが出来ます。顧客獲得を多いものだけが生き残る市場です

半導体事業などの例で言えば、nvidiaなどがゲーム業界やpc業界、自動車業界などに続々と採用されている業界注目会社です。このようにB TO B業界で採用され始めると半導体事業分野で優位性を、ビジネス界で確立できます

自社経済の分析を解説します

自社経済の分析

コスト負担を把握する

生産量を増大し、平均費用を減少させれば利益率が上昇します。このような流れを経済学では利益の規模といいます。一定数を越えると、逆に費用(限界費用)が拡大し、赤字が拡大します

限界費用の事に関する記事はこちらに詳しく書いています

限界費用と限界収入を理解すれば正しい受注判断ができる

2019年1月14日

原材料の仕入れや、商品販売におけるコスト負担の低下を分析。固定費も大きければ予算圧迫に繋がるので無駄なコストは排除する

事業範囲を分析する

商品の種類を増やすか、事業を多角化することにより、コストが低下します

なぜコスト負担が低下するかというと、経営資源を共有化するからです。シナジー効果(相乗効果)ともいいます

例えば半導体と液晶パネルでいいますと、同じ技術、同じ原材料であれば、1つの会社で半導体と液晶を2つを製造できるので、コスト負担は低下します。買い手は別々でも、製造元は同じなので資源を共有化できます

経験効果を利用する

事業活動や経験量に伴い、コストが減少し、利益が拡大する現象です

これは説明する必要が無いぐらい、日常に溢れています

例えば、パソコンのタイピングにしても、初めはかなり遅く、文章作成や資料作成もままならないぐらいですが、経験を積むうちに早くタイピングができるようになり、資料作成が速くなり、時間を大幅に削減でき、生産性を上げることができます

新興国などの技術の向上は、大手の生産を手掛け、工場を持つことで経験を積み、自国の技術を向上させています

googleのアンドロイド戦略を事例に学ぶ

今やgoogleを知らない人はいないぐらい、色々なデバイスの中に組み込まれています。Googleマップ、Googleペイ、gmail、YouTubeなど他にもたくさんありますが、日常のお世話になりすぎて依存してるぐらいです

そんなGoogleの戦略はいつも決まっていて、遅れて参入してきます。すべての事業がそうではありませんが、Googleは、後から参入してくるくせに、市場を独占してしまうことです

アンドロイドが後遅れの戦略です

アンドロイド戦略

最初のスマートフォンはiphoneです。アップル社のステーヴジョブズが手掛けたデバイスです

当時のOSはiosだけであり、アップル社は独自技術により、他社へのシェアやライセンス契約など行っていませんでした。

OSとは、簡単に言えば人間の頭脳だと思ってください

このことにより、各自スマートフォン事業で参入するのであれば、独自のOSを開発する必要がありました。いきなり市場に出てきたので、開発には時間もかかるし、予算もかかります

そこへ救世主のように現れたのはGoogleです。スマホ事業も後から参入してきました

ですがGoogleも立場は同じでOSを開発する必要がありました。予算はあるでしょうが、先に市場に参加したアップル社に大きな後れを取ってしまいます

ここでGoogleお得意の戦略をとったのです

Googleの企業買収

GoogleはまだOSを開発してなかったのでOSを持っていませんでした

そこで時間を大幅短縮するために、お得意の買収作戦に出ました。つまりアンドロイド会社を買収したのです

お金を使って買収することにより、開発時間を短縮したのです

Googleはアンドロイドをテコ入れし、最適化し市場に参入してきました。ですがそれだけではアンドロイドのOSはGoogleのものなので、他の参入者は結局、自社開発することを余儀なくされました

そこでGoogleは次の戦略に移ります

アンドロイドをオープンソースにした

オープンソースとは、簡単に言えばプログラムを無料で公開し、誰でも使って改良したり、再配布ができるコードのことです

無料で開発できるプログラムがあるのであれば、各社はそれを使ってOSを組み込みデバイス開発に集中できます

このことにより、スマートフォン市場は一気に拡大します。なぜなら無料で使えるOSがあるので参入しやすくなります

一見なんでそんなもったいない事をしたんだと思うでしょ。買収するにはそれなりにお金がかかっているし、他の事業者は投資をしたわけではないので、googleだけが負担したようなもので馬鹿げています

ですがこれこそがGoogleとった最大の戦略なのです

googleはplayストアを展開

playストアとは、アプリをダウンロードできる、ネット上の買い物です

Googleはアンドロイドを使っているデバイスにだけplayストアを使えるようにしました

このことにより、アンドロイドを使っているデバイスは、playストアでしかアプリをダウンロードできないようになりました

playストアでアプリをダウンロードすれば、Googleには手数料が入ります。ということは、アンドロイドの市場が広まれば利益は莫大に入ってきます

つまり初めにGoogleは無料OSをばらまくことで、市場にアンドロイドウィルスを拡散させ、拡散したところで、アンドロイドを持つ者だけに買い物ができるように依存させたのです

このことにより市場ではiOSとアンドロイドのみとなりました。しかも他のGoogleアプリを組み込み、更に依存させています

近年、Googleは市場を独占し過ぎで、EUから個人情報の件で訴えられ、多額の損害賠償を請求されています

やりすぎは注意ということです

まとめ

経営戦略は持続的優位性を構築するためのシナリオである

経営戦略はドメイン戦略、資源戦略、競争戦略の3つを連携する

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